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GE 인재양성 프로그램 : 잭 웰치를 키운 리더십 파이프라인 모델

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도서 상세정보
자료유형 :	단행본
ISBN :	8989353815
분류기호 :	658.4092
개인저자 :	차란, 램
서명/저자사항 :	GE 인재양성 프로그램: 잭 웰치를 키운 리더십 파이프라인 모델/ 램 차란; 스테픈 드로터; 제임스 노엘 공저; 한근태 옮김.
원서명 :	Leadership pipeline : how to build the leadership powered company
발행사항 :	서울: 미래의 창, 2004.
형태사항 :	373 p.: 도표; 23 cm.
일반주기 :	Ram, Charan
일반주기 :	Drotter, Stephen
일반주기 :	Noel, James
개인저자 :	한근태
개인저자 :	드로터, 스테픈
개인저자 :	노엘, 제임스
개인저자 :	Ram, Charan
개인저자 :	Drotter, Stephen
개인저자 :	Noel, James
언어	한국어

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해군사관학교

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KMO200501642 권 호 :
발행년 : 2004
발행처 : 미래의 창

서 명 : GE 인재양성 프로그램

목차
프롤로그_리더십 파이프라인 모델에 대한 이해 = 23
1 파이프라인 모델의 6단계 리더십 전환점
1단계 : 스스로의 관리에서 타인의 관리로 = 45
2단계 : 타인의 관리에서 초급 관리자의 관리로 = 48
3단계 : 초급 관리자의 관리자에서 영역전담 관리자로 = 51
4단계 : 영역전담 관리자에서 사업총괄 관리자로 = 54
5단계 : 사업총괄 관리자에서 그룹 관리자로 = 56
6단계 : 그룹 관리자에서 기업 관리자로 = 59
중소기업의 리더십 파이프라인 모델 = 62
리더십 파이프라인의 장점 = 65
2 스스로의 관리에서 타인의 관리로 일선 실무자와는 다른 권한과 책임 = 71
성공적인 초급 관리자가 되기 위한 3가지 과제 = 72
초급 관리자의 고충 해결 방안 = 85
누가 초급 관리자를 책임지고 돌볼 것인가 = 92
3 일선 실무자의 관리에서 초급 관리자의 관리로 잘못 임명된 초급 관리자의 관리자들이 지닌 5가지 공통점 = 99
초급 관리자의 관리자는 어떤 일을 해야 하는가 = 102
초급 관리자의 관리자에게 어떤 도움을 줄 것인가 = 109
4 초급 관리자의 관리자에서 영역전담 관리자로 원숙한 영역전담 관리자의 역할 = 116
전략적 사고와 총체적 접근 자세 = 121
자신이 모르는 분야에 대해 파악하기 = 128
영역전담 관리자로 적응하지 못하고 있는 징후 = 131
원숙한 영역전담 관리자의 양성 = 133
5 영역전담 관리자에서 사업총괄 관리자로 생각을 바꾸기 = 141
복잡하고 다양한 요소들의 관리 = 143
모든 사업 부문의 가치를 파악하기 = 145
만인의 주시라는 압박감 = 147
전자상거래로 인한 새로운 도전 = 149
사업총괄 관리자로 적응하지 못하고 있는 징후 = 150
사업총괄 관리자의 자기 계발 = 155
6 사업총괄 관리자에서 그룹 관리자로 다른 이들을 통한 자신의 성공 = 166
사업총괄 관리자의 양성 및 관리 = 169
개별 사업을 기업 전체와 연계시키는 일 = 172
드러나 보이지 않는 요소들의 관리 = 174
그룹 관리자로 적응하지 못하고 있는 징후 = 178
그룹 관리자의 양성 = 180
7 그룹 관리자에서 기업 관리자로 난제 1 : 일관성 있고 예측가능한 최고ㆍ최저 경영 성과 제시 = 190
난제 2 : 기업이 추구할 분명한 방향의 제시 = l91
난제 3 : 계량화되지 않는 요소들의 관리 = 192
난제 4 : 뛰어난 실행력의 유지 = 194
난제 5 : 공동체 의식과 세계관으로 기업을 관리하기 = 197
CEO의 업무 가치 = 198
CEO지위에 적응하지 못하고 있는 징후 = 201
CEO의 양성 : 리더십 전환점은 한 단계도 건너뛰어서는 안 된다 = 205
8 리더십 파이프라인 진단 조기 진단 그리고 수시 진단이 필요한 이유 = 212
가시적 성과 이면의 진실을 볼 수 있는 도구 = 216
리더십 진단 절차 = 221
똑똑하다고 해서 모두 유능한 리더가 되는 것은 아니다 = 225
9 업무개선 : 역할 명시 및 업무성과 측정기준의 제시 리더의 역할을 명시하라 = 230
업무성과 측정기준의 제정 = 235
업무성과 측정기준을 활용하여 리더를 양성하기 = 240
최고의 성과에 이르게 하는 전략 = 246
전략 1 : 윗사람부터 시작하라 = 247
전략 2 : 업무 가치가 변했는지 알아보라 = 250
전략 3 : 발견 학습을 리더십 계발의 최적수단으로 삼는다 = 253
전략 4 : 미흡한 성과에 대해서는 즉시 말해 주라 = 255
리더십 계발과 우수 인재 확보의 상관 관계 = 257
1O 승계 계획 세우기 리더십 파이프라인에 의한 승계 계획의 정의 = 261
잠재력을 최대한 발휘하게 하는 방법 = 264
잠재력 평가의 분명한 기준 설정 = 267
리더십 파이프라인이 원활히 흐르도록 하는 승계 계획 = 271
11 파이프라인의 잠재적인 문제점 파악하기 자격 미달인 사람을 선임한다 = 287
잘못 택한 사람을 그 자리에 오래 방치해 둔다 = 290
피드백을 구하지도, 경청하지도 않는다 = 294
자신의 직무에 대한 전문 지식이 부족하다 = 297
리더십 부재의 구조적 문제 = 299
12 영역전담 관리자의 진로 그룹영역 관리자 = 306
복잡 다양한 요구사항 = 308
그룹영역 관리자로 적응하지 못하고 있는 징후 = 314
기업영역 관리자 = 318
이 리더십 지위에서 독특하게 요구되는 자질과 가치관 = 320
기업영역 관리자로 적응하지 못하고 있는 징후 = 322
기업영역 관리자의 계발 = 323
13 지도와 조언 나는 지금 전체 리더십 단계 중 어디에 있는가 = 328
지도와 조언의 절차 = 330
분명하고 완전하며 실천 가능한 피드백 제공하기 = 332
자신의 장기인 옛일을 포기하기 = 337
리더십 계발 관점에 의한 지도와 조언의 새로운 정의 = 340
14 리더십 파이프라인이 모든 리더에게 주는 혜택 리더십 계발을 실질적이고 실천가능한 목표가 되게 하기 = 354
이사회에 통찰력과 정보를 제공하기 = 357
리더십 파이프라인이 리더 개개인에게 주는 혜택 = 360
기업 특성에 따라 융통성 있게 변화시켜 활용하라 = 367
감사의 말 = 373